Projekt Management Offices (PMOs) sehe ich als Funktionen in Unternehmen, die das Projektgeschäft unterstützen. Ihre Aufstellung - auch ihre organisatorische Aufhängung - und ihre Leistungen sind am Bedarf der Organisation orientiert und daher in jedem Unternehmen anders.

PMOs agieren gegenüber den Projekten im Allgemeinen entweder aus einer eher dienstleistungs-orientierten Rolle heraus, oder aber sie sind schwerpunktmäßig als Governance-Funktion aufgesetzt. Beide Rollen quasi gleichberechtigt in einem PMO zu vereinigen, stellt eine besondere Herausforderung dar und will konzeptionell gut überlegt sein.

Diese Bedarfe gilt es herauszuarbeiten und darauf basierend eine individuell passende PMO-Konzeption zu erstellen und umzusetzen. Natürlich bedeutet dies nicht, „das Rad jedes Mal neu zu erfinden“, sondern es geht vielmehr darum, im wesentlichen bekannte Leistungsbausteine anforderungs-spezifisch zusammenzustellen und einzuführen. Den meisten PMOs ist gemeinsam, dass sie ein ganz entscheidender Träger der Projektkultur im Unternehmen sind, unabhängig davon, ob es nur ein (zentrales) PMO gibt oder mehrere. Die Einführung oder Neuausrichtung von PMOs geht daher in den meisten Fällen einher mit einer Veränderung der Projektkultur und ist so ein klassischer Veränderungsprozess, für den ich mein Vorgehensmodell nutze.

In allen von mir aufgebauten oder beratenen PMOs war ein Kernbestandteil der Arbeit des/der PMOs die Bereitstellung von projekt-übergreifenden Projekt Management Standards. Grundsätzlich favorisiere ich - wegen des Einzigartigkeits-Kriteriums von Projekten - schlanke Projekt Management Vorgaben, die jedoch nicht so schlank sein dürfen, dass jeder Projektleiter in der Organisation „macht, was er will“. Dem Projektleiter / der Projektleiterin soll ausreichend Spielraum gegeben sein, auf die Belange des eigenen Projektes zu fokussieren. Gleichzeitig sind natürlich die Anforderungen der Projekt-Umgebung nach Transparenz des Projektes angemessen zu berücksichtigen, dies erfordert mit den Zielen der Vergleichbarkeit und Lesbarkeit Standardisierungen. Dieses Spannungsfeld ausgewogen zu gestalten, ist für mich eine Kernaufgabe von PMOs im Rahmen der Etablierung und / oder Stützung einer Projektkultur. Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist die Etablierung von Best Practices und Lessons Learned, um den Erfahrungs-Austausch zwischen Projektleitern zu forcieren und Projektleitern mit wenig praktischer Erfahrung eine Orientierung zu geben.